于卓民:醫材業旗艦品牌之路

以醫療器材產業而言,各公司之規模較小,產品線有限,較無力建構國際業務和服務團隊,而部分支援系統具有規模經濟或範疇經濟的特性,加上各公司傾向維持獨立性,因此協力推動旗艦品牌以在國際市場競逐成了較可行的方案。

2017/04/15 出處:財訊雙週刊 第 526 期 作者:于卓民

在一場有十多位骨科醫療器材業者的聚會中,議題的焦點是來自中國業者的競爭,與會規模最大業者的營業額逾10億元,而最小的還不到一億元,大家都同意合作為應走的方向,如何合作卻難達共識;有一家以自我品牌的醫療用氣墊床業者,營業額約20億元,已在歐美設立銷售子公司和布建通路多年,但因研發資源有限,常為如何提供更多的產品而煩惱。這兩個個案的情境類似:某類產品之業者雖多,但規模均小,即使是規模較大的業者,與國際品牌相較仍屬小型。台灣的醫療器材業者該如何合作以拓展國際市場呢?

以同業合併成立似大聯大投控之產業控股公司為一選項。大聯大由七家獨立的公司所組成,目前是全球第一、亞太區最大的半導體零組件通路商。合併初期採「前端分、後端合」的理念,總部僅提供財務、倉儲及通路等後端的資源,並不涉入成員公司的營運與業務布局,讓各成員公司在業務端各自耕耘,近年來才開始進行前端整合。「後端合」使營運成本能低於業界的平均水準;「前端分」保留了被合併公司的通路、品牌及客戶,易於被公司創辦人接受,創業精神也得以延續。

業者支持旗艦品牌為另一選項。旗艦品牌為「前端合、後端分」的理念,使核心公司以所累積之各項資源在前端推動旗艦品牌、負責銷售業務,而在後端的各成員公司繼續發展在產品上的優勢,努力於提供較佳的產品和製造能力的提升。「前端合」使核心公司能善用已建立的品牌和國際通路,提供各國客戶一次購足多種產品的服務;「後端分」使成員公司以契約方式與核心公司合作,仍維持其營運的獨立性,有易於被接受和延續創業精神的長處。隨著核心公司和成員公司默契的加深,未來也可能合併。

以醫療器材產業而言,各公司之規模較小,產品線有限,較無力建構國際業務和服務團隊,而部分支援系統(如認證能力、資訊平台或後勤等)具有規模經濟或範疇經濟的特性,加上各公司傾向維持獨立性,因此協力推動旗艦品牌以在國際市場競逐成了較可行的方案。

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