于卓民:聚焦價值活動的成長策略

增加價值活動而成長,事實上已是代工業者慣用的策略(如提供設計服務或自創品牌)。無論是增加哪項價值活動,業者須先回答的問題是:現有的能力夠嗎?若不足,該如何補足?其次是:須建立哪些管理制度和系統以推動新的價值活動?

2017/04/28 出處:財訊雙週刊 第 527 期 作者:于卓民

高度仰賴筆電的代工業者,近年來以產品多角化成長,推出手機、行動裝置、伺服器、物聯網及穿戴裝置等產品;不僅是硬體,也有業者試圖進入服務業,如浩鑫計畫與中國業者合資開設長照中心。追求新的成長動能,推出新產品外,增加價值活動也是一個代工業者可考慮的方向。

增加價值活動而成長,事實上已是代工業者慣用的策略(如提供設計服務或自創品牌)。無論是增加哪項價值活動,業者須先回答的問題是:現有的能力夠嗎?若不足,該如何補足?其次是:須建立哪些管理制度和系統以推動新的價值活動?
IBM是緯創筆電代工的客戶,2003年時兩造共同經營IBM在台灣已有的四個維修中心,若筆電無法在當場維修好,就後送到緯創的維修部門。緯創憑著製造所累積的經驗,在維修時可以快速指出問題,順利跨出維修服務的第一步。○六年透過IBM全球維修體系轉介,取得聯想台灣和香港的售後維修服務合約,於台北市建立了當時聯想東南亞最大的中心,人員與店面經營管理完全由緯創負責。

目前在全球設立十餘個客服中心和維修中心,維修服務已擴及非代工客戶。

在管理制度和系統上:全球售後服務IT系統於○七年即建置完成;各維修服務據點均訂定年度KPI(關鍵績效指標),每月蒐集備件提供和主機板維修達成率資訊,並透過月審查和季業務會議,針對未達成的項目提出改善對策和進度追蹤。維修服務可依客戶需求量身訂做,並設有中心對中心的零件交換、中心對授權服務商的零件交換,以及客戶可置換零件等服務。

在○九年發展回收服務業務時,緯創依循同樣的邏輯:善用自己的製造優勢,透過與其他廠商的合作來補足自己的能力,並布局關鍵活動和建立管理制度來確保營運的成果。如同維修服務、回收服務迄今已建立對手難以模仿的優勢。

聚焦於價值活動的成長策略,既不會引起客戶質疑,又可加深與客戶的合作關係,緯創發展業務的方式可參考。

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