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于卓民:策略會議前要先定調的事

「有什麼料,決定炒什麼菜」和「先決定炒什麼菜,再去找料」兩種策略思維,是策略會議前應定調的方向,也有助在蒐集和分析資料時易聚焦。

2017/05/12 出處:財訊雙週刊 第 528 期 作者:于卓民

在一場由國內外高階主管參與的策略會議上,幕僚就全球和各洲的市場大小、未來5年成長率及環境變化趨勢等進行報告,並於結論時提出數項產品,建議是公司未來可努力的方向。報告完後,各主管紛紛發言提出問題,例如:這些產品差異大,我們的業務人員有能力銷售如此多元的產品嗎?即使在同一個機構中,對這些產品具有採購決策權的主管是不同的人,幕僚有想過嗎?這些產品的銷售通路與原有產品不同,我們熟悉嗎?如此多的產品,令人振奮,我們有決定優先順序嗎?

幕僚報告的原始目的,是提出資訊以供主管討論,讓主管提出想法,但會議中雖然討論熱烈,結束時仍是疑問多於結論,未能決定未來努力的方向。對此情境的解決方案有兩種思考方向,一是「我們能做什麼」,二是「我們想做什麼」。

就我們能做什麼而言,是先評估自己的能力,找出自己的優勢,然後看看哪些產品方向最能讓自己的優勢發揮。例如公司一向與零售通路打交道,若新產品之銷售須經由醫師處方,那可能就不納入考慮了。此法與企業界慣用的SWOT(強弱危機)分析和資源基礎理論(立論是企業擁有的資源和能力不同,故所採取的策略不同)有關。由於主管對公司的現況較了解,而且對熟悉領域感受的風險較低,討論時較易獲共識;但缺點是員工易受慣性影響,沉迷於過去成功的經驗,因此在策略上的突破和創新較少。

就我們想做什麼而言,是先撇開手邊的資能,以最有助於公司定位或長期目標的達成來決定新產品方向,然後再評估手中的資能,並擬定獲取不足資能的方法。例如公司長期目標須進入醫院才能達成,除了投入特定新產品研發外,也決定招募新業務人員,其條件是具備與開立該產品處方的醫師互動的能力。此法的優缺點與前法成對比,尤其對有強烈策略意圖的企業,此法會促使主管拉撐(stretch)公司的資能,掌握產業變遷時的先機。

「有什麼料,決定炒什麼菜」和「先決定炒什麼菜,再去找料」兩種策略思維,是策略會議前應定調的方向,也有助在蒐集和分析資料時易聚焦。

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