于卓民:集團總部都做這些事

集團總部應就集團策略擬定、制度建立與最佳實務的推廣、成員之協調及對成員共同性服務之提供有所涉入,以確保集團目標之達成。隨著集團成員的增加,管理成員的工作益形複雜時,就有必要設置獨立的單位來負責集團總部的功能。

2017/06/18 出處:財訊雙週刊 第 531 期 作者:于卓民

2015年,全台百大集團(約8200百家公司)的營收總額,占全台企業營收總額超過六成,因此集團總部(亦可稱總裁辦公室、總管理處或總公司)運作之良窳,影響台灣經濟甚巨。王品、聯強及台塑集團為集團總部功能漸強的例子。

王品集團在九○年代成立總管理處,但主要功能著重在財務,隨著各品牌業績的成長,○五年時總管理處面臨的問題包括:各品牌總經理能幹、強勢,總管理處無法指揮與領導,品牌事業各自為政。

當時新任的總管理處主管認為,「整合,是總管理處最重要使命」,因此著手為集團訂定發展目標和策略,主動協調各品牌事業,並提供各品牌事業之支援服務。

○五年開始,聯強在集團總部設置7個品管單位,把通路商營運應有的資源和功能都予以規畫,並開發成電腦系統,經由不斷的統計與分析,把聯強在不同國家的營運模式整合後複製到其他國家。聯強還設立資通中心,建立全球內部通話、視訊系統及監控網絡,使集團總部隨時掌握不同國家與地點的營運狀況。

台塑集團總管理處,於一1979年即已設立於台塑企業,目前下轄財務部、採購部、營建部、發包中心、法律事務室、出口事務組、祕書室、大樓管理處及總經理室。

由於從事多角化經營,集中管理共同性之事務,用人減少、效率與品質也提升。總經理室為管理幕僚單位,負責制定各項管理制度與電腦化、推動管理制度與業務稽核,及協助各單位經營管理之改善等工作。

上述案例顯示,集團總部應就集團策略擬定、制度建立與最佳實務的推廣、成員之協調及對成員共同性服務之提供有所涉入,以確保集團目標之達成。由於集團企業多由一公司逐漸衍生而成,此公司自然成為集團的核心,因此在集團的早期,此公司的某些部門兼著負責集團總部的功能;但隨著集團成員的增加,管理成員的工作益形複雜時,就有必要設置獨立的單位來負責集團總部的功能。

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