于卓民:接班人養成的最後一哩

CEO(執行長)的挑戰極高,而台灣公司多有CEO難找的困擾。因此,在任命一位CEO之前,如同台積電、研華這兩家公司的經驗顯示,或許得經過一個數人共治階段。

2017/09/03 出處:財訊雙週刊 第 536 期 作者:于卓民

2012年台積電在董事長張忠謀之下設研發、管理及其他三大部門,由研究發展、營運及業務開發三位執行副總經理暨共同營運長輪流掌管,初步規畫每六個月輪職一次,希望三人能學習完整掌控公司全局。一三年時其中一位退休,另兩位擔任共同執行長,負責不同的營運決策,以分工合作的方式與張忠謀共同領導公司。

在「共同治理」概念下,研華總經理何春盛在本月交棒,未來將以執行董事身分參與公司經營策略,同時升任原擔任財務長和事業群總經理之三位主管為公司總經理,日後由三位總經理做決策,再將決策結果向董事長劉克振報告。

CEO(執行長)的挑戰極高,須對客戶和公司運作全盤了解,須能帶領公司走向未來和擬定整個公司的策略,須能在面臨不確定性和時間壓力下做決策。美國企業多採策略事業部制,事業部主管對製造、銷售、人事、研發及財務等都須負責。國內企業雖也採事業部制,但多是負責產品或銷售,對其他的支援性活動較不涉及。

由於企業運作方式不同,美國公司傾向直接任命一人擔任CEO,而台灣公司多有CEO難找的困擾。

本國企業的CEO多由創業主擔任,經過披荊斬棘的多種磨練帶領企業,本身練就一身功夫。隨後進入公司服務的專業經理人,既缺乏面臨創業初期資源不足的窘境挑戰,又多在一特定的職掌中努力,能力當然比不上身為創業主的CEO,如張忠謀所言:「找最好、最有經驗的人,也不會比我更好。」因此,在任命一位CEO之前,如同這兩家公司的經驗顯示,或許得經過一個數人共治階段。

不論是共同或共治總經理,其關鍵是學習和傳承,因此共治主管、董事長及董事會在此階段應一起努力。共治主管須利用此機會勇於接觸自己不熟悉的領域,同時運用新的職稱和權力,推動一些過去無法推動的計畫;董事長須學習授權,逐漸將自己的部分工作交給共治主管,讓自己擔任諮詢和協助的角色;董事會須監督共治主管培訓計畫之執行,並評估其表現和給予建議。

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