讓顧客永遠是對的!
讓顧客永遠是對的!
作者: 哈利.曼寧, 凱莉.博丁
出版日期:2014/09/25
定價:350元
會員價:315元
訂戶價:315元
書籍介紹

人與人的互動將成為最古老也最新潮的體驗

將客戶體驗視為企業指導原則,會帶領你走向利潤

人人都知道以客為尊,卻不知道從何著手?

 除了設計問卷,如何更了解自己的客戶?
 客服中心人員不斷增加,顧客滿意度卻持續下降?
這本書不只回答上述問題的答案,更提供你解決方法。

只要你有客戶,那你就有一套客戶體驗生態系統

經過十四年的研究,如今已有效證明,客戶體驗扮演了關鍵性角色。在客戶體驗方面表現優秀的企業,其股票帶來的利潤也最高。但是,要正確、確實地做到客戶體驗卻不容易。公司的所有環節都會影響客戶體驗。從電話中心服務員的說話方式,到公司的電子郵件流程,還有人資與法務部份設立的政策,都有影響。哈利.曼寧、凱莉.博丁這兩位作者瞭解如何幫助真實世界裡的公司,改變他們經營方式,以面對真實的商業挑戰。

本書分三部分:闡述客戶體驗的價值、客戶體驗的六大指導原則、客戶體驗如何改變企業。由淺入深,帶領讀者一步步了解客戶體驗的重要性,進而學習並設計出專屬自己公司的客戶體驗。一旦你掌握了客戶體驗的六大核心指導原則,就可以創造一個永續,且難以複製的競爭力優勢,遙遙領先其他競爭者。

本書也打破一般人對客戶體驗的印象:

  1. 客戶體驗不等同於溫柔溫馨光熱愛你的顧客是不能幫助你成功的,你必須付諸行動。提供符合他們需求的產品、讓顧客更容易能找到、購買及使用商品──這些都是客戶體驗的關鍵。

 

  1. 客戶體驗不是客戶服務當人們遇到問題時,才會聯絡客戶服務。若你把客戶服務和客戶體驗畫上等號,那就如同安全網成了空中飛人表演時的會用到的設備。整場表演中,安全網確實是重要的設施。但當表演者需要使用到網子,就代表這場表演出問題了。

  

  1. 客戶體驗不只是可用性。當一項產品或服務容易使用時,會獲得人們的稱讚。但是,可用性只是客戶體驗中的一小部份。以你的車子為例。即使方向盤很容易操作,腳踩煞車踏板的感覺適切,如果你的車子無法滿足基本需求(如穩定行駛和安全停駛),你的駕車經驗仍會是噩夢一場。

 一次不好的客戶體驗就足以喪失一位客戶。了解客戶體驗的核心價值,企業才得以在競爭的市場中取得最多消費者的支持!

 名人推薦

 「這本令人大開眼界的書,能夠讓你徹底瞭解聰明的企業是如何對待客戶,又是如何能夠持續成功。提示:整個企業組織都需要注重客戶體驗,而不只是『第一線』的企業員工而已。本書所提供的指導絕對是無價的(就好像GPS導航般的精準)。」

董事長史提夫.富比世(STEVE FORBES

 「滿足需求、感到輕鬆、令人愉快。這是依照重要性排序,曼寧與伯丁兩位作者提出的客戶體驗金字塔模型的三個層次。沒錯,要改變企業體質去符合這些訴求很困難。然而這裡有個簡單的方法讓你開始這麼做:請閱讀本書。」

 尼爾森.諾門集團(Nielsen norman group)與《活在複雜世界》《living with complexity》的作者唐.諾門(DON NORMAN

 「曼寧與伯丁瞭解企業若能夠提供良好的客戶體驗,其實相較於提供差的客戶體驗導致的損失而言,花費還比較省;顧客也較願意多出一些錢購買好的客戶體驗。絕佳的客戶體驗才是最好的獲利手段。」

斯普林特公司執行長丹‧漢斯(Dan Hesse

 「我認為以顧客為尊的定義簡單來說就是『你做的事情是為了付你錢的人。』如果你認同這個定義,那就買這本書吧!曼寧與伯丁提供了很好的指導手冊讓你能夠做到以顧客為尊。依循書中的指示,你就能由衷地瞭解顧客,並且提供愉快的客戶體驗給消費者。」

《體驗經濟以及無限的可能》共同作者B.喬瑟夫.派 二世(B. Joseph PINE II)

 「長遠來看,醫療照護機構需要讓病患體驗成為經營策略的一部份。這一點與品質及安全性同等的重要。曼寧與伯丁顯示了創造良好的體驗對於任何組織都是很重要的;他們還告訴讀者該如何進行必要的改變,以讓企業得以實現良好的客戶體驗。」

克里夫蘭醫療中心的執行長及醫師戴勒斯.「托比」.克斯葛羅夫(DELOS “TOBY” Cosgrove

「在維珍集團,我們的品牌就是在提供良好的客戶體驗。《內化客戶體驗》這本書,提供了如何把想法轉變為實際成功的企業實踐步驟。」

維珍亞特蘭大航空公司客戶體驗管理部門主管保羅.山德司(Paul Sands

 作者簡介

哈利.曼寧(Harley Manning)

哈利在一九九八年加入佛瑞斯特研究公司時,成立了客戶體驗研究部門。現在他帶領部門進行客戶體驗的分析研究,範圍包括了客戶體驗策略、設計客戶體驗、以及客戶體驗評量。

在佛瑞斯特研究公司,哈利撰寫了許多出色的研究報告,必且開發了一些廣為應用的分析方法:包括佛瑞斯特研究公司用以評估網站客戶體驗指數的方法,目前分析團隊已經用它來分析超過一千五百個以上的網站。除此以外,哈利也開發技術來評估網站的品牌體驗,以及其他技術來評估客戶體驗指數改進計畫的投資報酬率。

哈利是為出色的演說家,他也喜愛演說。他是佛瑞斯特研究公司年度市場行銷論壇,以及客戶體驗論壇的創始者,他同時也主持這兩個論壇。在二〇一一年,客戶體驗論壇成為佛瑞斯特研究公司最大的活動,該次論壇吸引了超過一千三百名以上來自各方的企業領袖,包括了金融業、科技業、零售業、旅遊業、專業服務業等。

加入佛瑞斯特研究公司之前,哈利花了十八年替知名企業設計及打造互動式服務,這些企業包括了道瓊公司(Dow Jones)、AT&T、創新線上服務公司神童公司、以及西爾斯控股公司(Sears)等。他在AT&T及貝爾實驗室工作時,發展出對於研究的興趣。他負責為應用人工智慧領域的發明,設計出友善的人機互動介面,他還獲得了兩項專利。哈利擁有伊利諾大學厄巴納-香檳分校(University of Illinois, Urbana)的廣告碩士學位。

哈利目前與他的妻子與兒子住在麻薩諸塞州的溫徹斯特市。

 凱莉.伯丁

凱莉是佛瑞斯特研究公司客戶體驗研究部門的副總裁以及首席分析師,她也是客戶體驗生態圈此一概念的創造者,這個分析架構能夠幫助企業分析以及解決客戶體驗的問題。

 凱莉帶領佛瑞斯特研究公司的團對進行客戶體驗設計方面的研究。她過往的客戶體驗設計以及主管的經驗,能夠幫助佛瑞斯特研究公司的客戶學習去理解顧客的需求,並且共同營造出讓消費者愉悅的客戶體驗。過往,凱莉曾經負責帶領消費者研究團隊;她還曾指導網站、行動應用程式、以及負責打造品牌的社群網路。她也曾經從事機器人及可穿戴式電子產品的人機介面設計。在一九九五年時,她曾開發了一個社交購物網站的雛型給AT&T以及貝爾實驗室。她也擔任過全職的企業管理顧問以及廣告總監。

凱莉的研究成果以及意見常常出現在哈佛商業評論(Harvard Business Review)、富比世(Forbes)、廣告時代(Advertising Age)等網站;她也在佛瑞斯特研究公司以及一對一媒體(1to1 Media)網站撰寫部落格。她在接觸點雜誌(Touchpoint,一本由服務設計網路公司《Service Design Network》所出版的期刊)擁有固定的文章專欄,並且還主導一個顧問討論版。身為一位成功的並且時常受邀的演說者,凱莉曾被邀請為主要會議講者,包括了客戶體驗、設計、行銷等全球各地的研討會。凱莉擁有卡内基梅隆大学人機介面設計碩士學位。

凱莉和她的丈夫住在加州舊金山。

譯者簡介

王復芸

目前就讀國立清華大學經濟系碩士班。閱讀興趣多元,以求左右腦均衡發展。相信翻譯是除了寫論文外,最能迫使個人深入閱讀的方式。譯有《一眼看穿男人》一書。

全書目錄

引言 戰勝由外而來的挑戰

第一部份|客戶體驗的價值

  1. 你比你的客戶更需要對方
  2. 搞定客戶體驗帶來龐大收益
  3. 客戶體驗生態系統

第二部份|客戶體驗的六大指導原則

  1. 從標語晉升為企業指導原則
  2. 策略
  3. 客戶認知
  4. 設計
  5. 評量
  6. 監理
  7. 文化

第三部份|客戶體驗如何改變企業

  1. 提供良好的客戶體驗:企業所經歷的發展歷程
  2. 首席客戶長的興起
  3. 客戶體驗的競賽已經起跑

想要更進一步?

致謝

作者介紹

內文試讀

 將客戶體驗視為企業指導原則,則它會帶領你走向利潤

富達集團的派瑞許‧亞圖里學到的關鍵一課是:客戶體驗會帶來利潤。但是,這並不是因為你讓客戶感到窩心,也不勢將它視為一種口號。客戶體驗確實會增加利潤。前提是你將其視為一項企業指導原則。

事實上,對許多產業而言,客戶體驗是降低成本和提升收益的最大尚未被挖掘的來源。但是,前提是,如果你花時間瞭解它的根本,以及如何透過提升客戶體驗在經濟上獲益。而這是你必須學習如何做到這些。那些將客戶體驗當作柔軟溫馨的某種代名詞的公司,無法真正重視客戶體驗。

 幾年前,我們受邀在客戶的公司外會議(offsite meeting),舉辦一場工作坊時,我們就看到如此案例。這場會議是由該公司旗下一分部的總裁所召集的,會議參與者包含了該名總裁的所有直屬部下。之所以在此會議聚集,是因為該公司的執行長發表了一項指令:這家公司要成為同業中客戶體驗的第一名。 

問題來了。此命令已經發佈兩年了,沒有人有任何實際行動。如今新接任的分部總裁,決心解決此情況。 

會議室裡大約有二十人。過了一會兒後,你可以很明顯看出這群人可以分成兩種。大多數出席的人,對於改善客戶體驗一事感到興奮,而且當我們談入如何達成目標的細節時,顯得更為投入。但是,也有三名對於此事充滿懷疑的參與者,他們的心態在整天會議變得更加負面。 

最終,這三人中最資深者,總結了他的質疑:「明年我的經費可以支付兩個計畫。其中一個能帶給公司五百萬美元的年收益,而另一個則可以省下三百萬美元的年成本。提升客戶體驗從理論上聽起似乎不錯,但是你到底能提出什麼具體的方案,能夠帶來超過五百萬的收益,或是省下多過三百萬美元?直接告訴我,那我就會轉而執行那些計畫。」 

會議室中,支持客戶體驗的人感到憤怒。將客戶體驗的計畫視為優先,應該是「理所當然」的,不是嗎?每家公司都需要他們的客戶,因此客戶體驗當然重要。此外,執行長已經頒佈,他們要成為客戶體驗第一名的公司!

我們站在前方,看著爭論越來越激烈。最後,出乎他們的意料,我們打斷他們的爭執,對著最為支持客戶體驗的那一位說:「等等。他說的對。你們必須學習為客戶體驗的計畫規劃商業案。如果你提出的企劃只會耗費成本,卻沒有利益,那麼你每次都會輸給那些有提供投資報酬率的計畫。」 

我們早已看過好幾次類似的場景了。那些舉著客戶體驗大旗的人,在會議室表現熱切,但是缺乏必要的商業紀律,將他們的熱情化為行動。經過了兩年的毫無作為,他們依然沒有行動,而是坐在會議室裡爭論在這種情況該如何是好。他們之所以沒有行動能力,是因為他們沒有從客戶體驗能帶來的商業結果的角度,來提升客戶提驗。斯普林特公司(Sprint)的丹‧漢斯(Dan Hesse)就不同了。 

個案分析:斯普林特執行長由提升客戶體驗省下數十億美元

二〇一〇年六月,斯普林特執行長丹‧漢斯在佛瑞斯特的客戶體驗論壇上,進行開幕的專題演講。丹高大,有著一副帶有磁性的嗓音,且就為一家大型企業的管理者而言,他的態度令人意外的直率。丹領導的是美國第三大的無線通訊網路服務商。

「你或許會疑惑,為什麼是由斯普林特的人發表關於客戶體驗的演講,」他以此開端,旨意在請每個人回憶起他們與行動通訊業務商的不好的互動經驗。停頓讓大家都沉思一會兒後,他接著說:「或許,你們之中有人曾經是獲得『最佳進步』獎團隊的一元。」丹的妙語引起在場聽眾一陣大笑。 

丹於二〇〇七年十二月接掌執行長的職位。當時可沒有人笑。斯普林特嚴重失血,比起其他重點競爭廠商喪失更多客戶。他們的客戶滿意度最低(2)。在斯普林特內部的簡報中,經理們從顧客抱怨中,強調出問題所在。這些批評從客氣的說法(「坦白說,我在與斯普林特的關係的每個層面上都遭遇問題。」,但直言不諱的責罵(「你的服務太糟糕了!」)。

 當遇到問題時,他們的客戶不畏懼打電話給斯普林特公司,而問題實在很多。即使斯普林特僱用了浩浩蕩蕩一整隊的聯絡中心人員,處理這些電話,他們卻能處理的問題卻只有一半不到。剩下的電話則外包給第三方,而支付的費用隨著接受的數量漲高。雪上加霜的是,當客服代表無法解決問題(這情形經常發生),他們希望彌補客戶,而給予客戶抵用額度。誠如丹的客戶體驗總監提姆‧蓋(Tim Gay)所言:「當你提供糟糕的客戶體驗,你只好買通你的客戶。你給予他們價值五十美元的抵用額度。」結果是:不好的客戶體驗造成公司得在電話中心的外包費用和客戶補償上嚴重受損。 

流失的客戶與上揚的成本,如此致命的組合,促使丹在他接任職務的第一週就設定了三大優先目標:提升客戶體驗、強化品牌,並且創造金流。「我總是將客戶體驗把在首位,再來是品牌,接下是現金流。因為這順序符合邏輯。」他解釋道:「你可說客戶體驗是首當其衝。最終一切還是回到客戶身上──吸引並且留住客戶,我們才能創造金流。」

 再者,對於現金短缺的無線電信業者而言,增加現金流特別重要。丹判斷,他不僅要公司的每個人只是努力提升客戶體驗,採取的方法還要能毫無疑問地有利於損益底線。但是,要怎麼做?

 他看中一個簡單但是有效的策略:降低客服的來電數量。他基於幾個理由選擇此方向。首先,每通電話都有附加一個理由代碼,例如:「斷話」或是「看不懂帳單」。因此,可以列出造成客戶不滿意的最常出現的理由清單。而這些清楚明確的資料,讓丹的團隊可以著手追蹤並且解決每個問題的根本原因。 

另一個採取此策略的原因是,丹可以讓企業裡合適的組織或部門,負責解決特定的問題。「除了負責電話中心的人以外,大部分的客戶服務部門存在一名負責人。以處理斷話問題為例,我要負責網路的人對於電話中斷一是負起責任。」 

以下是實際運作的過程。從蒐集的資料中,找出客戶打到客服中心的最大原因後,丹的客戶體驗團隊追蹤其源頭。接著,他們和負責的部門(如行銷、資訊科技或是帳管)合作,協力解決其底層問題。譬如,他們查出許多電話源自客戶搞不清楚斯普林特為數眾多的各項優惠套裝電話服務。因此,斯普林特減少了所提供的套裝服種類。雖然他們同時引入了少量的無上線「就是全包(Simply Everything)」套裝服務,但是這強化了斯普林特強調簡單與價值的品牌地位。 

這套策略的絕妙之處在於,雖然旨在促進減少客戶流失率的長期目標,它卻有著降低成本的短期成果。「一旦我們開始拆解這些電話理由代碼,」丹說明:「我們就可以關閉第三方的電話中。這立刻提高我們的損益底線。」減少客戶打到客服中心的策略非常成功。短期的商業效果甚至驚人。因此減少了外包的電話量和給予客戶的抵用額度,他們省下了總計每年超過十七億美元的成本。 

毫不意外地,斯普林特的客戶滿意度也提升了。這家過去總是最後一名的公司,在二〇一二年美國顧客滿意度指標(American Customer Satisfaction Index)裡,成為主要無線電信業者中的第一(3)。在二〇一一年初,上升的客戶滿意度讓斯普林特的客戶流失率(churn rate)掉到該公司史上最低。 

寫到這裡,我們並不確定斯普林特的案例最終的結果如何。到了二〇一一年,丹‧漢斯進入了提升客戶體驗,另一個全新、而且成本較高的階段。他和蘋果協商合作,銷售iPhone。這是價格不斐,但是必要的一步,因為他的兩家主要競爭對手都有提供此項炙手可熱的行動裝置。他還加倍斯普林特在網路上的資本投資,以支應智慧手機使用者增加的傳輸量。 

儘管這些確實是正確的決策,但是由於總投資額龐大,使得市場出現不安反應,而威脅到短期投資者對丹的支持。客戶體驗的提升通常是有利的,但是並不見得能即時幫助你遠離危機。即使如此,儘管二〇一一年出現微幅下降,自二〇〇九年(丹開始行動的那一年),到二〇一二年年初(我們寫下此書之際),斯普林特公司在這段期間的股東收益表現都超出其競爭廠商。

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